日期：2022-04-23
20年的醫(yī)療行業(yè)背景，他完整見證了近20年中國醫(yī)療科技變遷最濃墨重彩的那幾筆：
2003年非典，2008年汶川地震，再到2019年的新冠疫情，每一次突發(fā)事件背后都會帶來一次醫(yī)療科技的巨大變革。
這讓他堅定的放棄了多年的臨床工作，義無反顧的投身醫(yī)療科技的浪潮中。
他是秦文藝，普博國內(nèi)營銷西南大區(qū)總監(jiān)，作為普博營銷體系里最資深的老兵之一，他帶著團隊從0開始，打下了普博國內(nèi)營銷最堅實、最獨特的版圖。
畢業(yè)于第三軍醫(yī)大的秦文藝，既有著軍人的不服輸精神和軍人的情懷，也有著軍人的服從和忠誠天性。
2018年6月，身上留有濃重軍人氣息的秦文藝被彼時正在西南區(qū)域開展市場工作的賴總征服，果斷放棄干了多年的工作，追隨賴總而來。
那時候普博還是中國大地上一家正在努力生長的小型醫(yī)療科技企業(yè)，而秦文藝已經(jīng)在西南醫(yī)療器械行業(yè)深耕了十余年，小有所成，朋友都勸他不要去規(guī)模這么小的團隊。
“有人說，創(chuàng)業(yè)之路九死一生，我在賴總身上看到了一名優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的拼搏精神、韌性以及對行業(yè)的深刻洞見，這樣的人值得我去追隨。”回憶起當(dāng)年的初次見面，秦總滿面笑容。
同年8月，在貴州遵義參加麻醉年會的一個晚上，賴總組織了一場市場策劃及學(xué)術(shù)交流，他看到一名非科班出身的女性創(chuàng)業(yè)者奮斗在一線，努力學(xué)習(xí)并融入臨床，看到她為了讓產(chǎn)品在臨床有更好的體驗，和產(chǎn)品同事死磕參數(shù)至深夜。
“人們說，醫(yī)療器械是男人的江湖，一名女性創(chuàng)業(yè)者在醫(yī)療器械江湖里廝殺，需要付出常人多倍的努力，賴總身上就有著這么神奇的魅力，讓人情不自禁凝聚在她身邊。”秦文藝如是說，“加入普博可能是我最近10年最正確的一個選擇”。
堅定了信心后，秦文藝充分發(fā)揮了軍人的不怕苦不怕累、拼勁兒、韌性的精神，廝殺在西南大地上。
2019年以前，他自稱每天做著夾心人，一方面西南市場缺人、缺投入，資源緊缺，另一方面，每天早上醒來首先面對的是回款壓力。
整個團隊像一群餓久的群狼，萬分珍惜任何一個細小的機會和線索，“有口子要把口子咬大，沒口子，務(wù)必咬開口子。”
某次從渠道得知，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院有采購呼吸機的計劃，他立即坐上最近一趟耗時五個小時的火車前去拜訪。彼時的秦文藝就是翻版的賴總，放低姿態(tài)，每一單親歷親為。
天道酬勤，很快，秦文藝帶著團隊將普博的旗幟插到了西南大地的各個區(qū)域。
完全打開一個區(qū)域市場，最關(guān)鍵的一步是構(gòu)建專家資源矩陣，在公司資源支持有限的情況下，他又將重心轉(zhuǎn)移到專家資源管理上。
某年，競標(biāo)西部戰(zhàn)區(qū)總醫(yī)院的項目上，標(biāo)書制作參數(shù)都已經(jīng)敲定了，寒冬夜晚十點左右，他們在醫(yī)院外面等候中標(biāo)結(jié)果。
現(xiàn)場某專家質(zhì)疑公司的呼吸機能否適應(yīng)新生兒，視產(chǎn)品為生命的普博團隊，在現(xiàn)場底氣十足的反問：對不起專家，這次要招的是小兒呼吸機，新生兒呼吸機是高頻，小兒和新生兒的定義，希望專家您查一查。
最終用專業(yè)知識打動了專家，成功拿下西部戰(zhàn)區(qū)總醫(yī)院22臺呼吸機。
在2020年疫情好轉(zhuǎn)期間，他就開始提前進行市場布局。
在人員有限的情況下，聯(lián)合區(qū)域資深渠道商做部分讓利，渠道和臨床兩手抓。
在既有某些行業(yè)巨頭的資源沉淀基礎(chǔ)上，團隊在公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，加大開發(fā)能力，精準(zhǔn)敏銳地抓住市場時間節(jié)點，先四川、重慶，后云貴的策略逐個擊破。
秦文藝說，“做單，首先要把自己打造成產(chǎn)品專家，再錘煉成臨床專家；同時醫(yī)療行業(yè)是典型的戰(zhàn)略營銷，我們需要團隊作戰(zhàn)，很難靠個人的英雄主義就能完成。我們深信只有深入到產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)中，打通整個鏈條，我們就沒有拿不下來的客戶！”
2020年以前，我們是一個在200人團隊里的一支小分隊，整個團隊?wèi){著一股沖勁，彼此托舉，團隊作戰(zhàn)。
2020年以后，因為新冠疫情，整個公司進入高速發(fā)展期，我們變成了一家近800人的團隊，前臺和后臺首次面臨協(xié)同融合的巨大挑戰(zhàn)：
首先是地方前線團隊如何和集團后臺團隊更好配合，提高整個運營效率；其次，普博已經(jīng)變成新的超級生物體，地方獨立經(jīng)營單元需要自我進化蛻變，適應(yīng)公司的快速發(fā)展節(jié)奏；這是擺在大家面前的一個現(xiàn)實課題。
馬斯克的成功，很大一點是得益于對“還原論”的靈活運用，受到啟發(fā)的秦文藝首先對西南單元進行市場、人才、產(chǎn)品三個維度的盤點，最終得出，人才是一切的根本，要向人才要效益。
于是，他加大了對團隊的培養(yǎng)和賦能力度：
扁平化管理：在一個數(shù)十人的小型單元里，扁平化是最高效率的一種管理模式。他注重團隊的平等、坦誠，資源共享，加上適度的放權(quán)管理，充分鍛煉團隊每一個人獨立解決問題的能力。
堅持長期主義，打造彼此成就的文化：「川軍」是行業(yè)對從四川走出去的企業(yè)中高層的戲稱，四川幾乎成為商業(yè)界的黃埔軍校，秦文藝希望傳承這種文化，保持人才的持續(xù)性和創(chuàng)新性。
20多歲的年輕人為團隊帶來了新鮮的思想和血液，正是塑造醫(yī)學(xué)信仰的階段；30多歲的人歷練后，對年輕人的賦能過程中進行復(fù)盤總結(jié)；這種彼此成就的文化讓這支川軍在普博年度營銷評選中高票勝出。
團隊建設(shè)中最為重要的是建立容錯糾偏機制，這樣員工才能拋開顧慮，在實戰(zhàn)中被錘煉成一頭戰(zhàn)狼。
實際上，比大多數(shù)成員年長的秦文藝還是西南團隊的大家長，除了工作上一對一的輔導(dǎo)，他還會在大家的生活遇到困難時，給予一定的支持。前段時間一位團隊成員的父親患上癌癥，秦文藝聯(lián)合整個西南團隊給這位成員送去最大力量的幫助。
“我愿做托起船只的潮水。”
秦文藝的女兒給他起了一個綽號“鴿子”：老婆給他約了幾次體檢，一次也沒去成；承諾女兒十多次來接她，只有三次兌現(xiàn)。
他自嘲“不稱職”先生。
家庭的不稱職后面是工作上的“過度稱職”：僅去年一年，他出差30多場，深入西南大陸的一個個角落，當(dāng)一名愈挫愈勇的前線戰(zhàn)士。
從來沒有無緣無故的成功，那些我們認為的運氣，都不過是經(jīng)久累月，長期堅持得來的結(jié)果。
秦文藝長期堅持學(xué)習(xí)和運動的習(xí)慣，他喜歡一個人去爬山，在徒步中思考；他喜歡周末打打籃球，運動釋放出的多巴胺，讓他全然忘記連續(xù)奮戰(zhàn)的疲勞。
目前秦文藝在進修法國布雷斯特商學(xué)院的資產(chǎn)與金融管理的碩士學(xué)位。
